반짝이는 아이디어로 시작된 혁신은 앞서서 언급한 7가지 원천에 의해 발견된 혁신보다 훨씬 많을 것입니다. 특허의 대부분도 이런 아이디어의 산물이구요. 기업에서 연구라는 활동을 시작한 것도 이러한 반짝이는 아이디어를 인위적으로 만들어보기 위해서입니다.

그러나 이 반짝이는 아이디어는 시스템적으로 관리하는 혁신에 비해 너무나 리스크가 크고 성공할 가능성도 낮습니다. 피터 드러커는 반짝이는 아이디어를 무작정 찾는 것은 라스베가스에서 도박을 하는 것과 다를바가 없다고 이야기합니다. 도박은 노력한다고 이길 수 있는 것이 아니거니와 이길 수 있는 해법(솔루션)이 없습니다.

이러한 반짝이는 아이디어로 시작된 혁신은 성공가능성이 매우 낮지만 마땅히 존중받아야 한다고 주장합니다ㅏ. 이러한 시도 자체가 그 사회의 혁신에 대한 니즈를 보여주기 때문입니다. 반짝이는 아이디어를 들고 비지니스에 도전할 수 있는 환경의 국가는 그리 많지 않습니다. 드러커는 마국이 그렇다고 이야기하고 싶은가 봅니다.

따라서 최근 몇몇 개발도상국가와 일부 미국에서 이루어지고 있는, 반짝이는 아이디어 기반의 혁신을 방해하는, 행위들(특허료 인상 등)은 근시안적이고 해로운 것이라고 이야기합니다.

이번 챕터는 딸랑 3페이지입니다. 뭐 그만큼 반짝이는 아이디어 자체가 정리될 수 없는 우연의 산물이라는 것이죠.

혁신은 기업가정신의 도구입니다. 기업가는 주변에 존재하고 있는 무언가를 찾아내 의미있는 자원으로 탈바꿈시키는데, 혁신이 이런 역할을 수행합니다. 혁신을 통하여 이전에는 없었거나 미약했던 것을 위대한 것으로 변화시키는 것이죠. 의미없는 돌맹이에서 철을 만들어 내고, 불쾌한 곰팡이에서 패니실린을 만들어 내는 그것이 바로 혁신입니다.

이러한 혁신의 사례는 매우 많습니다. 그냥 네모난 박스인 컨터에너가 세계 무역에 끼친 지대한 영향, 학교에서 사용되는 교과서의 개발 등…  그런데 이런 혁신들을 살펴보면 혁신이 기술적 영역에 한정될 필요는 없습니다.

이렇게 기술적이지 않은 혁신들은 어떻게 발견이 될까요? 드러커는 경영기법을 통해 혁신을 천재들의 놀이터에서 통제가능한 업무의 영역으로 끌여들였습니다. 경영은 다른 기술과 지식을 가지고 있는 사람들을 모아 조직화 시키고 생산적인 존재로 만드는 “유용한 지식”입니다. 이 유용한 지식으로 혁신을 찾아내고 관리하는 것입니다.

드러커는 기술 자체 만큼이나 조직화를 강조합니다. 서구열강에 비교하자면 아무런 기술조차 없었던 일본이 태평양 전쟁을 일으킬만큼 급성장한 것은 기술의 개발이 아니라 사회시스템 혁신인 메이지 유신을 통해 가능했다는 것입니다. 사회적 혁신은 증기기관이나 전화기를 발명하는 것보다 훨씬 중요하다고 주장합니다. 이 사회적 혁신은 교육, 공공부분, 노동 등 매우 변화가 어려운 영역들입니다. 이런 영역들에 비하면 물리적 기술은 비용도 작고 쉽게 사올 수도 있죠. 드러커는 이러한 일본을 “creative imitation”이라 표현합니다. 원천기술이 없어도 응용연구로 경제대국으로 성장한 일본 경제를 가장 적절하게 표현한 것이 아닐까 생각합니다.

아무튼 혁신을 쉽게 만들어 낼 수 있는 이론을 개발할 수는 없지만 우리는 이미 언제, 어디서, 어떻게 혁신의 기회를 포착하고 이를 성공으로 만드는지 알고 있다고 주장합니다. 드러커는 세계대전 이전에 발명의 사례를 들어 혁신을 통제의 영역으로 인식합니다. 사실 발명(invention)은 우연한 것으로 생각하였지만, 이 우연한 발명이 연구(research)라는 시스템적이고 유목적적인 활동으로 조직화되었습니다. 목적을 바라보고 연구가 수행되기 때문에 결과에 대한 예상도 가능하게 됩니다. 이를 “invention of invention”라 말하네요.

이런 맥락에서 혁신도 이전의 발명이 연구로 조직화된 것처럼 시스템적으로 관리가 가능하다고 주장합니다. 따라서 혁신은 변화에 대한 의미있는 조사와 이를 시스템적으로 분석하는 것으로 구성됨니다.(Systemica innovation therefore consists in the purposeful and organized search for changes, and in the systemic analysis of the opportunities such changes might offer for economic or social innovation.)

그리고 이러한 시스템적인 혁신은 아래의 7가지 원천을 통해 포착할 수 있다고 주장합니다.  기업이나 산업계 내부에서의 원천은,

1. The unexpected
2. The incongruity
3. Innovation based on process need
4. Changes in industry structure or market structure

조직의 영역을 벗어난 원천은,

1. Demographics
2. Chagess in perception, mood, and meaning
3. New knowledge

이러한 일상적이고 다소 매력없는 원천을 관리함으로써 혁신의 위험과 불확실성을 감소시킬 수 있습니다. 말하자면 혁신을 경영하는 것이죠. 이제 7가지 혁신의 원천에 대하여 하나씩 설명하기 시작합니다.

• Innovation is the specific instrument of entrepreneurship.
• Creative imitation is a perfectly respectable and ofetn very successful entrepreneurial strategy.
• Innovation, then, is an economic or social rather than a technical term.
• They try to create new and different values and new and different satisfactions, to convert a “material” inot a “resoruce,” or to combine existing resources in a new and more productive configuration.

Entrepreneurship(기업가정신)은 프랑스의 Say(세이의 법칙:공급은 스스로 수용를 창출한다)가 1800년경 처음으로 사용한 용어입니다. 자원의 효율이 낮은 곳에서 높은 곳으로 이끌어내는 사람이라 정의합니다. 드러커의 시스템 개념보다는 사람의 기질 쪽에 더 가깝습니다.

기업가 정신에 대한 정의는 이전 포스팅을 참고해주시고, 드러커는 이 기업가정신이 미국에서는 사실상 기업이라고 부르기 아주 작은 동내 구멍가게에서도 살아있다고 이야기합니다. 경영기업이 전통적인 기업뿐만 아니라 미국인의 모든 생활에 파고들었기 때문이죠. 그렇다고 모든 일들을 기업가정신으로 설명할 수는 없습니다. 뻔한 업태나 사업이라도 극적인 변화(drastically upgraded the yield from resources, and create a new market and a new customer)를 가져오는 것들만 기업가정신이라는 것이죠. 아무것도 아닌 햄버거라도 맥도날드는 기업가정신으로 새로운 비지니스를 만들었습니다. 뻔한 햄버거를 거대한 비지니스로 만드는 것, 바로 기업가정신입니다.

중요한 것은 사실상 혁신적인 제품이 아니더라도 햄버거로 기업가정신(맥도날드)을 발현할 수 있다는 것과 드러커가 강조하는 시스템화된 정보(systematized the technical information)와 프로세스(systematized the process)가 필수라는 것입니다. 이러한 시스템에 의한 극적인 변화의 사례로 근대적 개념의 종합대학, 의료시스템, 은행 등을 이야기합니다. 은행은 원래 돈 많인 자본가가 자신의 돈을 다른 사람들에게 빌려주는 시스템이였다고 합니다. 그런데 J.P. Morgan과 같은 기업가들이 일반인의 돈을 모아 빌려주는 새로운 형태의 은행을 만들었습니다. 그 이전까지 은행은 소위 자본가들만이 이용하는 곳이었으나 모건이 도입한 은행시스템으로 일반인도 은행을 출입하게 된 것입니다.

 고전경제학(수요와 공급으로 경제현상을 설명, 나머지 요인들은 외부효과)으로는 점차 경제발전을 설명하기 어려웠습니다. 그래서 수요와 공급의 법칙을 넘어서 극적인 자원의 효율화를 가져오는 기업가정신이라는 개념이 탄생한 것입니다. 그런데 고전경제학자들은 여전히 기업가정신에 관심이 없었으며 Say 이후 잊혀졌습니다. 그런 기업가정신을 오스트리아 출신 Schumpeter가 다시 살려냅니다. 그 유명한 “creative destruction”도 이때 등장합니다. 이 당시 역시 케인즈파던 프레드먼파던 기업가정신에는 별 관심이 없었습니다. 슘페터만이 관심을 가지고 있었으며 후에 진화경제학파로 그 흐름이 이어지게 됩니다. 슘페터는 기존의 경제균형을 깨뜨리는 것이 기업가정신이라 이야기했습니다. 슘페터의 균형(equilibrium and optimization)은 토마스쿤의 정상과학(normal science)와 매우 유사합니다.

고전경제학에서는 기업가정신을 그냥 그런 외부효과로 분류하였으나, 슘페터는 기업가정신을 엄연한 자원의 영역에서 다루고 있습니다. 슘페터는 그만큼 기업가정신의 중요성을 평가하고 있는거죠.

기업가정신은 보통 매우 위험이 큰 모험적인 것으로 묘사됩니다. 사실 변화를 만들어 낸다는 것 자체가 큰 위험을 내포하고 있습니다. 그러나 드러커는 이론적으로 보자면 기업가정신으로 변화를 만들어 내는 것이 그냥 그렇게 지내다가 망해가는 것보다는 훨씬 덜 위험하다도 주장합니다. 기업가정신은 자원효휼이 낮은 것을 높이는 것이기 때문에 기존의 최적화 보다 더욱 결과가 좋다는 것이죠. 다만 이 기업가정신이라는 것이 체계화되지 못했기 때문에 그냥 무모한 모험으로 끝나기 때문에 위험이 많은 것이라 말합니다. 드러커는 기업가정신에 대한 방법론이 결여되어 있다고 표현합니다(They lack the methodology).

이것이 바로 드러커의 핵심입니다. 기업가정신은 필연적인 것이다 그러나 그 방법이 시스템화되어 있지 않기 때문에 실패하는 것이다. 그리고 시스템화된 것은 바로 경영기법으로 관리가 될 수 있다는 것을 의미합니다. 그 바탕에는 목적이 뚜렷한 혁신이 필요한 것이구요.

• Entrepreneurship, then , is behavior rather than personality trait. And its foundation lies in concept and theory rather than in intuition.
• The entrepreneur always searches for change, responds to it, and exploits in as an opportunity.
• It does need, however, to be systematic. It needs to be managed. Above all, it needs to be based on purposeful innovation.