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Honda effect 주요 키워드 정리
이번 학기에 다시 리뷰했는데… 볼 때마다 새록새록 하네요. 수업 중에 정리한 주요 키워드를 정리했습니다.
Micheal Goold
끈질긴 인연이며, 읽을 때 마다 새로운 Honda Effect를 또 다시 보고 있습니다. 혹시나 해서 BCG 리포트를 찾던 중 Goold 아저씨를 발견했습니다. 샤프한 이미지에 놀랐습니다. 두꺼울 뿔테이미지가 아니군요..
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.06
난장판 5라운드 1부. 니가 더 무식해!(Mintzberg, 1996)
Reply to Micheal Goold(California Management Review, Summer)
Goold의 점수표를 받은 Mintzberg가 답변합니다. Formal planning과 Informal learning, Cerebral control과 Insightful adaption의 논쟁은 연기 속에서 보물찾는 것과 같다고 이야기를 시작합니다. 그러면서 1969년부터 1989년까지 영국 모터사이클의 마국 수출 실적 그래프를 제시하며, Goold가 주장한 경영에 적합한 BCG보고서가 현실에서 과연 무었을 했는지 반론합니다. 혼다는 결코 전략적으로 행동하지 않았으며, 경영에 도움이 될 것이라 주장한 바와 달리 실제 영국 모터사이클 산업에는 아무련 도움이 되지 않았다는 것이죠.
난장판 5라운드 2부 . 니네들 자꾸 열받게 할래!!(Goold, 1996)
Learning, Planning, and Strategy:Extra Time(California Management Review, Summer)
그러나 Goold는 계속 주장합니다. 그 시절에 가장 현명한 판단은 자신의 보고서에서 제시된 것이며, 그 보고서는 영국 모터사이클 산업을 살리기 위한 레벨의 것이 아니었다고 말합니다. 결론으로는 그만싸우자고 하네요(Rather than moving to a penalty shootout to resolve the debate, perhaps we should instead all agree to plan to learn-or else to learn to plan.)
난장판 5라운드 3부. 애들아 싸우지마 형이 정리해줄께%&*^(Rummelt,1996)
The Many Faces of Honda(California Management Review, Summer)
Rumelt는 9페이지에 걸쳐 Pascal/Mintzber vs Goold의 논쟁을 정리하고 자신의 주장도 더합니다. Rumelt는 Competence, Intent, and Stretch를 이야기합니다. 혼다는 전략이 아니라 전략적 의지(Strategic intent)를 보유하고 있으며 여기에 기술적 혁신(engineer innovation)이 힘을 더하여 Honda effect를 이뤄냈다는 주장입니다. 그리고 Global leadership도 혼다의 중요한 경쟁력으로 꼽습니다.
난장판 5라운드 4부. 어 니네들 왜 싸우고 있어?(Pascal, 1996)
Reflections on Honda(California Management Review, Summer)
Pascal은 조직의 이야기(Organizational capabilities)를 더합니다. 혼다는 조직적 민첩성을 보유하고 있으면 이를 6가지의 가정으로 풀어서 이야기합니다. 그리고 마지막 문단에 “The
most important lesson from Honda’s success story lies in its
sophistication in cultivating the underlying organizational
capabilities that promoted and sustained responsive marketplace
behavior.” 이란 문장을 제시하며 끝맺음합니다.
결국 어느 승자는 없습니다. 성공을 보장하는 절대적 이론이 없는 한, 이러한 논쟁의 끝은 어찌보면 뻔합니다. 다만 논쟁의 과정을 통하여 다양한 이론과 의견의 교류를 통해 많은 것들을 배울 수 있다는 것에서 가치를 찾아야 하지 않을까 생각합니다. Goold의 의견처럼 이제 그만싸우고 창조적인 연구를 해보자는 것에 동의합니다.
시간을 내어 찬찬히 음미하면 문장 하나하나에서 많은 것들을 배울 수 있는 좋은 내용들이니 경영이나 전략에 관심있는 분들은 일독을 권합니다.
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.01
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.02
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.03
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.04
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.05
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.05
Research Notes and Communication(Strategic Management Journal)
Design, Learning and Planning: A Future Observation on the Design School Debate
Emergnet school은 try and err에 까깝습니다.
Goold는 Mintzberg가 Planning과 Learning 모두 중요하다고 하였지만, 결국 Planning보다 Learnning을 중시한다고 주장합니다. 그것이 지난 번 포스팅에서 Mintzberg가 “Learning 1, Planning 0“이라 하였기 때문이죠.
Goold는 자신의 과오를 인정합니다. 그러나 BCG의 리포트가 혼다의 과거 이력(how did this situation arise?)을 조사하는 것이 아니라 현재 경영 이슈(what should we do now?)에 중점을 둔 것이라 말합니다. 중요한 것은 현재 시점의 전략적 의사결정에 도움을 주는 것이지 과거의 일은 아니라는 것이죠.
이러한 관점에서 Mintzberg의 관점(Learning)이 추천할만한 것이냐 반문합니다. 경영자에게 “try”해보라는 것이 과연 타당햐느냐는 것이죠. 물론 경혐을 통해 배우는 것은 부인할 수 없지만 끝없는 학습을 통해 무언가를 습득하기에는 기업의 시간과 비용이 무한정하지 않는 이상 불가능하다는 것입니다.
BCG의 리포트는 그 시점에서 영국기업들에게 전략적 시사점을 주고 있다고 주장합니다. Goold는 Planning과 Learning이 경쟁의 관계가 아니라 상호보완적인 관계이며 따라서, Learning 1, Planning 1이 적절한 점수라 이야기하며 짧게 2페이지로 마무리합니다.
정리하자면 자신의 의견이 과거 혼다가 행하였던 실제와는 다르지만 현재 시점에서의 판단은 정확하였으며, 전략적 의사결정을 하려는 기업에게는 비전을 제시하였다는 것입니다. 그에 비하여 Mintzberg의 Learning 접근방법은 기업의 현실을 고려하지 않은 무책임한 처사라 비난합니다.
다음은 막으로 1996년 한 시기에 벌어진(California Management Review, Summer 1996) Goold, Mintzbert, Pascal, Rummelt의 난상토론입니다.
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혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.01
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.02
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.03
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.04
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.04
Research Notes and Communication(Strategic Management Journal)
ㅇ
전략경영하면 빠질 수 없는 Heny Mintzberg가 Pascal에 의견에 동조합니다.
Rationality vs Incrementalism, Planning vs Learning의 대립 관계로 논리를 이끌어 갑니다. Pascal의 인터뷰에서 보듯이 혼다는 “rationally”한 방식으로 미국시장에 진출한 것이 아니라 일련의 수많은 도전과 오류의 과정을 통해 학습하며 성장했다는 것입니다.
Mintzberg는 인간은 현명하고 이성적이길 원하지만 외부 상황은 결코 이성적이지 않고 복잡하다고 주장합니다. 전략과 조직은 마치 사람의 발과 같아서 전략이 한 발 먼저 나가면 조직이 뒤를 따른다고 비유합니다. 즉, 전략은 항상 조직화를 수반하고, 그 전략에 최적화된 조직이 이을 수행한다는 것입니다. 이것이 바로 전략과 학습의 관계와 유사합니다.
BCG 보고서가 모두 잘 못된 것은 아니라 걸음걸이와 같은 전략과 학습의 관계를 무시하고 계획적인 전략에 대한 시각만으로 honda effect를 설명했다고 비판합니다.
여기에 지나치게 전략적 프로세스만 중요시하는 미국의 경영환경을 비판합니다. 교실 수업시간 자료로 쓰일만한 전략적 내용(design school)들이 심사숙고의 과정 없이 실경영환경에 적용된다는 것입니다. 심지어 이런 표현도… I have come to susptect that Harvard’s great success may be business’s great failure.
이미지출처 : aimprogramblog.blogspot.com
그러면서 Mintzberg 자신은 정형적인 전략보다는 비정형적인 학습과정이 더 중요하다고 이야기합니다. 그래서 Formal planning은 “0″점, Informal learning에는 “1″점을 주며 2 페이지로 내용을 마무리합니다.
용어와 표현 방식은 다르지만 Pascal과 비슷한 의견입니다. 고전적인 계획전 전략보다는 도전과 시련을 통한 학습이 중요하다는 것이죠. 물론 고전적인 전략이 전혀 필요 없다는 이야기는 하지 않습니다.
문제는 Mintzberg 점수가 “1:0″이라는 것이죠. 다음 편 Goold는 “1:1″의 점수를 줍니다.
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혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.01
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.02
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.03