혁신, 지속가능한 경쟁력의 원천! » 혼다이펙트 http://www.consumer20.net by 제다이맛스타 Mon, 09 Jan 2012 00:48:30 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3.1 Honda effect 주요 키워드 정리 http://www.consumer20.net/entry/honda-effect-%ec%a3%bc%ec%9a%94-%ed%82%a4%ec%9b%8c%eb%93%9c-%ec%a0%95%eb%a6%ac http://www.consumer20.net/entry/honda-effect-%ec%a3%bc%ec%9a%94-%ed%82%a4%ec%9b%8c%eb%93%9c-%ec%a0%95%eb%a6%ac#comments Tue, 22 Sep 2009 02:08:12 +0000 jedi_master http://www.consumer20.net/entry/honda-effect-%ec%a3%bc%ec%9a%94-%ed%82%a4%ec%9b%8c%eb%93%9c-%ec%a0%95%eb%a6%ac

이번 학기에 다시 리뷰했는데… 볼 때마다 새록새록 하네요. 수업 중에 정리한 주요 키워드를 정리했습니다.

이렇게 보니 단어 하나하나가 모두 논문이나 책 한권이네요..
]]> http://www.consumer20.net/entry/honda-effect-%ec%a3%bc%ec%9a%94-%ed%82%a4%ec%9b%8c%eb%93%9c-%ec%a0%95%eb%a6%ac/feed 0 혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.06 http://www.consumer20.net/entry/%ed%98%bc%eb%8b%a4%ed%9a%a8%ea%b3%bchonda-effect-%ec%a0%84%eb%9e%b5%ec%a0%81-%ea%b3%84%ed%9a%8d%ea%b3%bc-%ec%a0%81%ec%9d%91%ec%a0%81-%ed%95%99%ec%8a%b5%ec%9d%98-%eb%85%bc%ec%9f%81-part-06 http://www.consumer20.net/entry/%ed%98%bc%eb%8b%a4%ed%9a%a8%ea%b3%bchonda-effect-%ec%a0%84%eb%9e%b5%ec%a0%81-%ea%b3%84%ed%9a%8d%ea%b3%bc-%ec%a0%81%ec%9d%91%ec%a0%81-%ed%95%99%ec%8a%b5%ec%9d%98-%eb%85%bc%ec%9f%81-part-06#comments Wed, 27 May 2009 07:36:20 +0000 jedi_master http://www.consumer20.net/entry/%ed%98%bc%eb%8b%a4%ed%9a%a8%ea%b3%bchonda-effect-%ec%a0%84%eb%9e%b5%ec%a0%81-%ea%b3%84%ed%9a%8d%ea%b3%bc-%ec%a0%81%ec%9d%91%ec%a0%81-%ed%95%99%ec%8a%b5%ec%9d%98-%eb%85%bc%ec%9f%81-part-06

난장판 5라운드 1부. 니가 더 무식해!(Mintzberg, 1996)
Reply to Micheal Goold(California Management Review, Summer)
Goold의 점수표를 받은 Mintzberg가 답변합니다. Formal planning과 Informal learning, Cerebral control과 Insightful adaption의 논쟁은 연기 속에서 보물찾는 것과 같다고 이야기를 시작합니다. 그러면서 1969년부터 1989년까지 영국 모터사이클의 마국 수출 실적 그래프를 제시하며, Goold가 주장한 경영에 적합한 BCG보고서가 현실에서 과연 무었을 했는지 반론합니다. 혼다는 결코 전략적으로 행동하지 않았으며, 경영에 도움이 될 것이라 주장한 바와 달리 실제 영국 모터사이클 산업에는 아무련 도움이 되지 않았다는 것이죠.

난장판 5라운드 2부 . 니네들 자꾸 열받게 할래!!(Goold, 1996)
Learning, Planning, and Strategy:Extra Time(California Management Review, Summer)
그러나 Goold는 계속 주장합니다. 그 시절에 가장 현명한 판단은 자신의 보고서에서 제시된 것이며, 그 보고서는 영국 모터사이클 산업을 살리기 위한 레벨의 것이 아니었다고 말합니다. 결론으로는 그만싸우자고 하네요(Rather than moving to a penalty shootout to resolve the debate, perhaps we should instead all agree to plan to learn-or else to learn to plan.)

난장판 5라운드 3부.  애들아 싸우지마 형이 정리해줄께%&*^(Rummelt,1996)
The Many Faces of Honda(California Management Review, Summer)
Rumelt는 9페이지에 걸쳐 Pascal/Mintzber vs Goold의 논쟁을 정리하고 자신의 주장도 더합니다. Rumelt는 Competence, Intent, and Stretch를 이야기합니다. 혼다는 전략이 아니라 전략적 의지(Strategic intent)를 보유하고 있으며 여기에 기술적 혁신(engineer innovation)이 힘을 더하여 Honda effect를 이뤄냈다는 주장입니다. 그리고 Global leadership도 혼다의 중요한 경쟁력으로 꼽습니다.


난장판 5라운드 4부.  어 니네들 왜  싸우고 있어?(Pascal, 1996)
Reflections on Honda(California Management Review, Summer)
Pascal은 조직의 이야기(Organizational capabilities)를 더합니다. 혼다는 조직적 민첩성을 보유하고 있으면 이를 6가지의 가정으로 풀어서 이야기합니다. 그리고 마지막 문단에 “The
most important lesson from Honda’s success story lies in its
sophistication in cultivating the underlying organizational
capabilities that promoted and sustained responsive marketplace
behavior.” 이란 문장을 제시하며 끝맺음합니다.

결국 어느 승자는 없습니다. 성공을 보장하는 절대적 이론이 없는 한, 이러한 논쟁의 끝은 어찌보면 뻔합니다. 다만 논쟁의 과정을 통하여 다양한 이론과 의견의 교류를 통해 많은 것들을 배울 수 있다는 것에서 가치를 찾아야 하지 않을까 생각합니다. Goold의 의견처럼 이제 그만싸우고 창조적인 연구를 해보자는 것에 동의합니다.

시간을 내어 찬찬히 음미하면 문장 하나하나에서 많은 것들을 배울 수 있는 좋은 내용들이니 경영이나 전략에 관심있는 분들은 일독을 권합니다.
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.01
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.02
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.03
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.04
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.05

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4라운드. 무식한 것들아 니들이 전략을 알어?(Goold, 1992)
Research Notes and Communication(Strategic Management Journal)
Design, Learning and Planning: A Future Observation on the Design School Debate

Goold는 전략경영에 대한 Mintzberg과 Ansoff의 논쟁으로 이야기를 시작합니다. 그 논쟁은 Desing school과 Emergent school에 대한 것으로 전략을 수립하는 방식에 대한 구분입니다. Design school이 고전적인 선형적 방식으로 Plan-Do-See이라면
Emergnet school은 try and err에 까깝습니다.

Goold는 Mintzberg가 Planning과 Learning 모두 중요하다고 하였지만, 결국 Planning보다 Learnning을 중시한다고 주장합니다. 그것이 지난 번 포스팅에서 Mintzberg가 “Learning 1, Planning 0“이라 하였기 때문이죠.

Goold는 자신의 과오를 인정합니다. 그러나 BCG의 리포트가 혼다의 과거 이력(how did this situation arise?)을 조사하는 것이 아니라 현재 경영 이슈(what should we do now?)에 중점을 둔 것이라 말합니다. 중요한 것은 현재 시점의 전략적 의사결정에 도움을 주는 것이지 과거의 일은 아니라는 것이죠.

이러한 관점에서 Mintzberg의 관점(Learning)이 추천할만한 것이냐 반문합니다. 경영자에게 “try”해보라는 것이 과연 타당햐느냐는 것이죠. 물론 경혐을 통해 배우는 것은 부인할 수 없지만 끝없는 학습을 통해 무언가를 습득하기에는 기업의 시간과 비용이 무한정하지 않는 이상 불가능하다는 것입니다.

BCG의 리포트는 그 시점에서 영국기업들에게 전략적 시사점을 주고 있다고 주장합니다. Goold는 Planning과 Learning이 경쟁의 관계가 아니라 상호보완적인 관계이며 따라서, Learning 1, Planning 1이 적절한 점수라 이야기하며 짧게 2페이지로 마무리합니다.

정리하자면 자신의 의견이 과거 혼다가 행하였던 실제와는 다르지만  현재 시점에서의 판단은 정확하였으며, 전략적 의사결정을 하려는 기업에게는 비전을 제시하였다는 것입니다. 그에 비하여 Mintzberg의 Learning 접근방법은 기업의 현실을 고려하지 않은 무책임한 처사라 비난합니다.

다음은 막으로 1996년 한 시기에 벌어진(California Management Review, Summer 1996) Goold, Mintzbert, Pascal, Rummelt의 난상토론입니다.

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혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.01
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.02
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.03
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.04

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3라운드. 그래 전략이 무슨 소용이야(Mintzberg, 1991)
Research Notes and Communication(Strategic Management Journal)
Learning 1, Planning 0

ㅇ
전략경영하면 빠질 수 없는 Heny Mintzberg가 Pascal에 의견에 동조합니다.

Rationality vs Incrementalism, Planning vs Learning의 대립 관계로 논리를 이끌어 갑니다. Pascal의 인터뷰에서 보듯이 혼다는 “rationally”한 방식으로 미국시장에 진출한 것이 아니라 일련의 수많은 도전과 오류의 과정을 통해 학습하며 성장했다는 것입니다.

Mintzberg는 인간은 현명하고 이성적이길 원하지만 외부 상황은 결코 이성적이지 않고 복잡하다고 주장합니다. 전략과 조직은 마치 사람의 발과 같아서 전략이 한 발 먼저 나가면 조직이 뒤를 따른다고 비유합니다. 즉,  전략은 항상 조직화를 수반하고, 그 전략에 최적화된 조직이 이을 수행한다는 것입니다. 이것이 바로 전략과 학습의 관계와 유사합니다.

BCG 보고서가 모두 잘 못된 것은 아니라 걸음걸이와 같은 전략과 학습의 관계를 무시하고 계획적인 전략에 대한 시각만으로 honda effect를 설명했다고 비판합니다.

여기에 지나치게 전략적 프로세스만 중요시하는 미국의 경영환경을 비판합니다. 교실 수업시간 자료로 쓰일만한 전략적 내용(design school)들이 심사숙고의 과정 없이 실경영환경에 적용된다는 것입니다. 심지어 이런 표현도… I have come to susptect that Harvard’s great success may be business’s great failure.

Harvard Business School.png

이미지출처 : aimprogramblog.blogspot.com


그러면서 Mintzberg 자신은 정형적인 전략보다는 비정형적인 학습과정이 더 중요하다고 이야기합니다. 그래서 Formal planning은 “0″점, Informal learning에는 “1″점을 주며 2 페이지로 내용을 마무리합니다.

용어와 표현 방식은 다르지만 Pascal과 비슷한 의견입니다. 고전적인 계획전 전략보다는 도전과 시련을 통한 학습이 중요하다는 것이죠. 물론 고전적인 전략이 전혀 필요 없다는 이야기는 하지 않습니다.

문제는 Mintzberg 점수가 “1:0″이라는 것이죠. 다음 편 Goold는 “1:1″의 점수를 줍니다.

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혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.01
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.02
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.03

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2라운드. 혼다한테 물어보니 전략 그런거 안했다는데?(Pascal, 1984)
Perspectives on Strategy:The Real Story Behind Honda’s Success(California Management Review)

1982년 미국 모터사이클 시장에 혼다를 성공적으로 진입시킨 6명의 중역들이 한 자리에 모입니다. 대부분 60대의 나이였으면 은퇴한 사람도 세 명이나 있었습니다. Pascal은 그 노병들을 대상으로 진행한 인터뷰에서 Honda effect에 대한 진실을 깨닫게 됩니다.

결론은, 혼다에겐 전략 따위는 없었다. 오로지 도전만이 있었을 뿐이다.
우선 간략하게 혼다의 히스토리를 정리해보겠습니다. 혼다는 1946년 혼다 소이치로가 설립한 회사로 기술을 매우 중시하는 기업이었습니다.1950년 당시 247개의 모터사이클 업체가 난립하고 있었다고 합니다. 그러나 혼다는 지나치게 기술 중심으로 제품을 만들었고, 이에 후지사와라는 인물이 그런 혼다를 컨트롤하는 매우 이상적인(?) 구조를 지니고 있었습니다. 혼다가 사고치면 후지사와가 마무리하는 그러한 관계였다고 합니다. 아무튼 그들의 비지니스는 전략적이라기 보다는 무모함과 도전이라는 표현이 더 어울리는 그러한 스타일이었습니다. 특히 기존에 존재하지 않았던 50cc 모토사이클도 이러한 혼다의 문화가 만들어낸 작품입니다. 아무튼 1950년대 말경 미국 시장 진출을 꿈꿀 정도로 혼다는 일본 내에서 성장합니다.

<혼다 소이치로>

일본 내수시장을 평정한 혼다는 미국으로 진출할 계획을 수립합니다. 그리하여 시장조사를 위해 직원을 미국으로 파견하면서 스토리가 시작됩니다.

  1. 1959년 혼다의 카와시마 키하치로는 미국시장 조사를 위해 미국행 비행기에 몸을 싣습니다. 그가 미국에 와서 느낀 두 가지는 Such a vast and wealth country!와 I spoke poor English였습니다. 그 모습이 시골에서 갓 상경한 촌사람 스타일입니다. 시작부터 심상치 않습니다.
  2. 광할한 미국을 돌아보고 돌아온 그는 진출을 위해 자금조달을 준비합니다. 필요한 자금은100만 달러! 그러나 당시 일본은 자국 기업의 미국진출에 회의적이었습니다. 이미 도요타가 쓴물을 먹었기 때문에 혼다가 미국에 진출한다는 것에 그리 협조적이지 않았습니다. 결국 혼다는 일본정부로 부터 미국에 25만 달러만 가져가라는 통보를 받았는데, 설상가상으로 그중에 11만 달러만 현금이고 나머지는 모터사이클 부품으로 가져라는 지시를 받습니다.
  3. 어찌하였든 필요자금의 1/10만 들고 미국으로 다시 돌아옵니다. 이러저러한 이유로 LA에 자리잡은 혼다인들은 월세 80달러의 단칸방에서 시작하는데 방이 좁아 두 명은 바닥에서 잠을 잤다고 합니다.
  4. 1960년 본격적으로 장사를 시작하려, 당시 미국 모터사이클 시장의 주력인 250cc와 305cc 모터사이클을 판매합니다. 어렵게 딜러를 구한 혼다는 제품을 판매했는데, 기술의 혼다가 판매하자마자 모터사이클에 오일누수가 발생하는 어처구니 없는 상황이 발생합니다. 미국내에서 문제해결이 불가능한 혼다는 결국 Pan Am이라는 싸구려 비행기에 혼다 모터사이클을 실어 일본으로 보냅니다. 이는 일본의 도로환경과 주행거리가 미국과 많은 차이가 있었기 때문이라고 합니다.
  5. 더이상 팔 모터사이클이 없는 혼다 직원들은 그나마 멀쩡하게 남아있는 50cc짜리 supercub을 타고 LA시내를 돌아다니기 시작합니다. 원래 혼다는 미국에서 50cc 모터사이클을 전혀 팔 생각이 없었습니다. 왜냐하면 당시 미국에서 50cc는 모토사이클이 아닌 장난감(?) 레벨이었습니다. 일본에서는 소위 대박을 친 모델이지만, 미국에서는 할레이데이비슨 정도는 되어야 쳐주는 “black leather jacket” 시장이었습니다. 그런데 의외로 LA동네 사람들이 supercub을 타고 다니는 혼다직원들을 신기하게 바라보며 제품에 관심을 갖게 됩니다.
  6. 들고 온 돈도 떨어져가고 어차피 팔 거도 없는 혼다는 어쩔 수 없이 50cc supercub을 판매합니다. 그런데 재미있는 것이, 당시 모터사이클은 딜러들이 판매하는 자동차판매와 비슷한 시스템이었습니다. 정작 딜러들은 관심이 없고 sear 바이어가 supercub에 관심을 보입니다. 그래서 혼다의 supercub은 모터사이클 매장이 아닌 Sear의 스포츠 용품코너에서 판매가 시작됩니다. 즉, 모터사이클 대접을 받지도 못한 것이죠.
  7. 그런데 이 50cc짜리, 모토사이클 축에도 못껴서 스포츠 용품 코너에서 판매되는 supercub이 대박을 칩니다. 혼다로써는 중대형 모토사이클을 노리고 들어왔는데 엉뚱하게 50cc짜리로 시작한 셈이 됩니다.
  8. supercub으로 위기를 모면한 혼다는 꾸준히 판매를 올려 1963년에는 광고를 할 정도로 상황이 좋아졌습니다. 그런데 그 광고도 기존 “black leather jacket” 스타일이 아닌 “You meet the nicest people on a Honda”라는 컨셉입니다. 이 광고도 굴지의 광고에이전시가 아닌 일반 학생이 아이디어 낸 것을 그대로 진행합니다. 그런데 이게 먹혀 들어갑니다. 기존 모터사이클 시장을 뒤집어 버린 역발상으로 검은 가죽 잠바 아저씨가 아닌 멀쩡한 일반인들에게도 모터사이클을 무섭게 판매하기 시작합니다.
  9. 1964년 미국에서 판매되는 모터사이클 2대 중 1대가 혼다 모터사이클일 정도로 미국시장을 휘어 잡았습니다. 즉 Honda effect가 완성되었습니다.

Pascal이 실제 혼다 경영진과 인터뷰한 결과를 요약한 내용입니다. BCG 보고서와 정반대로 전략 따위는 거의 존재하지 않았으며, 전략적으로 틈새시장을 노리고 진출한 것이 아니라 기존 시장에 판매하려던 중대형 모델이 문제가 있어 우연하게 50cc 시장에 진출했으며, 기존 광고 컨셉을 무시하고 즉흥적으로 마케팅하고…

처음부터 오류투성이에 도전과 실패를 반복하고, 소위 행운(serendipity)까지 겹친 것들이 Honda effect의 실체였습니다.

혼다의 실제는 이러한데, BCG 보고서에는 이러한 과정이 모두 생략되고 전략이라는 이름으로 그럴듯하게 포장이 된 것입니다.

이에 Pascal은 미국식 경영전략이란 무엇인가에 대해 질문을 던집니다. 바로 Strategic accommodation, Adaptive persistence 입니다.

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혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.01
혼다효과(Honda effect)-전략적 계획과 적응적 학습의 논쟁 part.02

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